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不确定环境里的企业竞争
作者:周其仁    单位:北京大学国家发展研究院    发布:2021-03-01    阅读:5637次   

过去这一年,恍若隔世,相信我们都很难再回到冠状病毒发作之前,很难再回到中美贸易战之前的生活。这么看,未来也有很多不确定因素,病毒到底会怎么样,免疫针到底有多大效果,美国新总统对比特朗普,是否会对全球化走向有不同影响,严格来说这些都不知道。原来有一个词很生僻,科学上很少数人讨论的词,叫「不确定性原理」,现在变成了「天下无人不识君」,都在谈不确定性。

从企业角度谈不确定性,它有特别的含义。因为企业要组织人财物,要面向未来,做筹划。如果未来不确定,企业怎么打仗呢?怎么组织人财物去应对市场竞争呢?所以要把不确定性的概念稍作讨论。

什么叫不确定性

我理解的经济上的不确定性,它是站在现在看未来,哪些事件会发生,哪些事件不会发生。大概是三类事件:

一类事件,它一定会发生,它是确定性事件。比如现在是冬季,过了春季一定会来。到七九,结冰的河会开裂,八九燕子会回来。很确定,过去如此,现在也如此。

第二类,事件会不会发生,可以根据过去发生的概率做一个推断。它不一定会发生,但在一定概率上会发生。比如说像我这个年龄去买健康保险,保险公司就要评估身体基础情况,然后给一个精准的估值,多大可能会发生问题,多大可能会脑梗,多大可能会心梗,不同的基础条件买保险的价钱是不同的。概率上会发生的事件,它可以通过保险机制来应对。

第三类事件是不确定事件。所谓不确定事件是未来这个事情是否会发生,根据过去发生的事情没法推断,不仅不能确切地推断,而且从概率上也不能推断。比如什么时候科学原理会变成技术,什么时候技术会变成产品,什么时候产品会受到市场的追捧,变成经济流量。这个事情过去没法推,你不能说我们用多少时间发明了飞机,就能用多少时间发明飞船,也不能说我们用多少时间发明了电报电话,我们就能用多少时间发明互联网。不知道!这类事件叫不确定事件。

现在不确定性讲得很普遍,但有个问题没有好好问,人类对付不了不确定吗?确定性事件容易对付,照经验,照老法子,以老为尊。你看传统农业社会尊敬老人就是这个道理,他经验丰富,知道什么事情会发生,听老人言不会吃亏的。

概率性事件就要用保险机制了。一类是保险公司的业务,精估各种各样事件发生的概率,付一个钱。第二类概率性事件,是我们的商业银行。它为什么要让你资产抵押才借给你钱,万一还不了,就把你资产拍卖掉。现在要讨论不确定性事件。经验没法推断的事件怎么对付?

怎么对付不确定事件

其实人类对付不确定事件的经验,已经积累很长时间了。对付市场不确定性最主要的一个工具、一个机制,就是在座各位非常熟悉的企业。

企业组织就是用来对付市场不确定性的。一个企业有哪些要件呢?

第一个要件,要有资本金。为什么要有资本金,搞企业要有钱这个好理解,不然怎么买设备,怎么请人啊,怎么买原料啊?但这个钱为什么是一定是本金呢,为什么不能借钱呢?过去我们曾经走过一个时代叫「拨改贷」,财政的拨款利用效率不高,统统改成贷款。改了一段之后发现不行,一个企业如果全部由贷款组成,没法搞。所以「拨改贷」一段时间后,就「债转股」。任何企业一定要有自有资本,自有资本就是用来对付不确定性的。这个钱放进去未必有回报,有回报就分回报,没有回报就零。赔了就赔了,这叫资本金。人类发明资本金就是对付市场不确定性的。

还有一点很重要,不确定性不一定就是坏事情,它是中性的,只是说站在过去,无法推断未来,但未来有可能意外的好。

你看现在新技术带来的企业增长,传统时代难以相信。刚才李稻葵不是讲了吗?特斯拉的估值,传统时代难以相信,怎么会有这么高的估值?这也是不确定性。所以不确定性是两面的。

资本金也是两面的。好就增值,估值高到你不能相信,让当初的投资人简直喜笑颜开。坏,血本无归。有了它,你才可以借钱。借钱的时候看你有多大资本金,根据风险估计才放款。

所以风险事件和不确定事件,人类是找到办法来对付的。但有了资本金,企业就能对付不确定性了吗?你找块资本去放台子上,它能增值吗?它要跟人结合起来。跟什么人结合呢?首先要跟能做决策性判断的人结合,这是我今天听到张维迎发言的主题。

所以要有企业家。什么叫企业家?企业家就是对稀缺性资源的配置做出决策性判断的人。什么叫决策性判断?有很多种可能,不一定哪个可能会发生。假如你现在就要拍板,投还是不投?放还是不放?可能放对,可能放错。所以资本金加上企业家,加上其他的元素,就构成了市场里头对付不确定性的一整套机制。

中国走市场经济的路,就是要把这套机制在中国的土地上,让它扎根,无论叫国企叫民企,殊途同归,要有清楚的财产权,要有很好的合约,这个合约要让参与的各方有预期。

上哪找这种人?哪怕都是北大清华名校毕业,没法知道他们能不能成为企业家,只有一个办法,放到实践当中去打,放到实践当中去练。就跟战争年将领是打出来的一样,不管学历多高,背景多好,放上去练就知道了。交给他们一些资源,在一些人手里资本金能不断变大。在竞争中主动性越来越强,还有一些人由于各种原因,资源量越变越小,资不抵债,最终出局。

从企业层面看,为什么逆全球化不会发生

企业最重要的是日常功夫,是在你手里的时候,你把它做足了,发生不确定性冲击的时候,你至少比行业内其他公司做得好,这是已经检验过的哲理。

就像这家公司(指着 PPT 展示画面),好多小厂全停了,订单反而向它倾斜,要求它加大供应。2020 年,同样在疫情搞得人仰马翻的情况下,这家公司的业绩非常好,我们去学习以后真是受教育。所以对付不确定性的办法,很多时候就在你的手里,就在你平时抓不抓,抓得紧不紧。

我们企业的管理、流程再造、数据化、自动化,这些现成技术已经很多了,但是很多公司就是说说,墙上挂挂,不当真。但这家公司说学日本,就认真学了好几年,车间炉膛前扫地扫了三年才过关,否则就叫不合格。这种功夫现在看来没有白费。这个经验值得中国很多公司学习。

第二家公司,也是一家很小的公司,但已经上市,做什么东西的?特种气体。自然界有很多气体其实是有用的,矿产底下附带很多特殊气体,但商业化有两个难点,第一分离不出来,第二纯度不够。这家公司的创始人曾经有机会到清华学习,阴差阳错没有去成,人生有点遗憾,但是一直关注科技动态,所以他很早就关注到特殊气体有商业应用价值、有工业价值,而且供不应求。

当年最刺激他的是做近视眼开刀手术,要用一种特种气体,一小罐十几万人民币。很多母亲领着女儿走到医院门口,交不起大几万钱,上大学不行,参军不行,这个不行,那个不行。这个创始人就说要干这个事情,冲这个事情来,就这么走上特种气体的路,最后走到哪?一直走到做芯片的特种气体。芯片的加工需要不同的气体,对硅的表面做处理。这家公司的特种气体最后做到什么程度?荷兰阿斯麦认可它,如果买阿斯麦光刻机,一定得配它认可的那些气体,供应商中就包括这家特种气体公司。公司不大,但是很有意义,很有竞争力。

再举个例子。人的眼底有丰富的血管,医学专家认为,拍摄眼底照片,是用无创的办法,了解你血管状态最好的窗口,但是全中国能读眼底照片的好医生人数非常之少,千把个。可是这个信息对理解人的健康作用非常大,成本非常低。

有这么一家公司,在清华门口,创始人是一伙年轻人,一部分学软件的,一部分学医的,组合到一起,把全世界 3 万个读眼底血管照片的最好的医生的经验,用来训练人工智能。如果用他们的技术,拍一分钟照片,你的血管状态报告就出来了。现在医药监管局批准了这家公司其中一项技术可以上市,测糖尿病,通过这么一张照片,你就可以筛查糖尿病。

在座各位知道,筛查对未来多重要,我们要从事后的治疗变成事前的预防,首先要知道人的健康状况,这是一个重大的技术发展方向的转变。

如果这类技术可以很便宜地进社区、进家庭,很快地做测试,人就会提醒自己要注意什么事,防止什么事儿。这也是中国现在冒出来的企业,还在初创期,还在融资中。

所以,做企业最重要的不在大小,而是在整个竞争格局中,往独到性去走,增加了独到性,就有很远大的前途。

另一家公司是美国公司,已经在顺义的医药产业园落地。他们发现,发明要量产化,要到中国来,跟特斯拉做的决策是一样的。

一般来说,我们怎么帮盲人呢?给他一根棍、给他一只导盲犬嘛,街上修很多带楞的盲道让他好走路。这个公司的科学家认为这种想法错了,他不是眼科专家,他是脑科专家,他认为人看见世界,是通过大脑的成像区,眼睛是通道,眼睛瞎了,成像区没有坏,另找一个通道,盲人就可以重见光明。这是一套原理,企业家干嘛?把这个原理变成技术,再把这个技术变成产品,一代一代更新,我们现在看到的是第三代产品。头上戴这么个箍,实际上就是摄像头,然后有一个电子板放在舌头底下,舌头据说最敏感,可以把这个信息传递到成像区。

北京的盲人学校做过测试,盲人学生第一次可以看见篮球筐,能扔篮球进筐里了,第一次能看文艺演出了。你想想看,中国有 500 万盲人,500 万盲人啊!这种产品不光是商业价值,还有人道主义贡献,它对整个人类提高生活品质的贡献非常大,是非常有意义的一门生意。

现在这些结合非常有意思,所以不要听美国总统怎么着,在商言商,在这个时候有很多美国公司愿意到中国来,不要一说贸易战,好像就不来往了,就脱钩了,没有这个事情,企业的全球化和国家本位的全球化是两个层面。我是习惯于从企业角度看问题的。从企业层面看,全球化会有波折,但是不会逆全球化,倒退回去,其中最关键的就是企业家怎么行动。

你看这家美国公司,董事会都来了,讨论来讨论去,最后落地在这里,因为只有中国的制造能力、量产能力强。特斯拉原来在美国最大的堵点就是供不上,到了上海,三个月给它搞定,一年量产,特斯拉的估值上去,中国是做了贡献的。这个是全球比较优势的一个组合,它不会因为特朗普就中断。

我再讲个故事,「互联网」叫得我们很多企业心都毛了,做吧不懂,不做要死。有一家公司就是把互联网技术做到了建筑工地上去。

中国一年有 100 万个建筑工地,那个管理水平啊……这家公司开发了一个程序,先做财务,接着做整个工程流程,把流程全部清理完了以后,用程序设定好,人就搞不了名堂了。过去我们建筑工地「跑冒滴漏」,那些「黑钱」全进入房价了,全进入建设成本了。这家公司就用互联网技术,在「云」里提供一项服务,交一点钱给一个密码,你就可以填一个数,按照流程,自动往前走,把很多建筑工地的项目管得井井有条。我们跟创始人讨论说,全球有多少个基建工程,全球 900 万个,中国占了 1/9 ,好大的市场。

当然我们也不要忘记一些反面教训,这些企业家我差不多都接触过,都访问过。不要因为他们后来所谓「身败名裂」,就认为他们历史上什么好事也没做过,他们都做过了不得的贡献。

仰融没做过贡献吗?造国产汽车。三九药业赵新先,三九胃泰是一种中成药,做到这么大的市场,他没有贡献吗?健力宝的老总李经纬,1984 年洛杉矶的奥林匹克会中国女排震惊全球,她们一休息就喝健力宝,然后打赢了,报道就说「东方魔女喝东方魔水」。这个饮料当年是可以跟可口可乐、百事可乐拼一拼长短的。

我先把这几条东西总结下来。

企业、企业家是对付市场不确定性的一种重要发明、重要的人类经验。企业第一个立足点,就是可靠的财产权和可靠的股权合约,这是所有打仗的基础。这个东西晃了,预期不稳定,我们就没有办法把中国企业家的潜在才能发挥到最大。

第二条,我们永远要认识到,企业之间的竞争激烈程度超过国家间竞争。这里面的学问比国家间竞争的学问要大,要复杂,需要更多人身体力行去体验、去总结、去提炼,才能把一个国家的国民经济真正搞上去。企业家的判断性决策至关紧要,其他元素投资、资本、银行、土地、元器件、工人、工匠、工程师都重要,但是没有判断性决策,资源往哪个方向用、生产什么、开发什么样的市场都不知道,企业就没有灵魂。

最后一条,企业竞争到底争什么?不是以自我为中心,我要打我要 high。企业竞争是争取用户的欢心,是争取用户的青睐。华为的纲领是永远以客户为中心,因为客户不断在变化,你一定要比客户还懂客户,才能够服务好客户。消费者有无数潜在的要求还没有提上日程,远远没有被满足好,无论产品数量、质量、品种、功能、体验,这里头有无穷的仗可以打。

所以我最后概括一句话,未来不确定,但是不意味着在不确定面前,我们可以无所作为。企业和企业家就是为对付市场不确定性而生的。

从已有经验看,中国人群中可以产生非常优秀的企业家、非常优秀的企业。我们走这条路的时间还短,现在叫板美国的企业和企业家,叫板欧洲,叫板日本,还有一点距离,但不是不可为的。

在竞争的过程当中,不确定性是中性的,驾驭得了,它就造福于人类,驾驭不了,它就会变成灾难和惩罚。