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内部交易的定价机制设计
作者:宋鸣    发布:2009-08-24    阅读:1511次   
    前言
     随着社会经济的发展,尤其是市场经济的发展,社会分工日益细化,许多原本由企业内部部门提供的职能和服务开始由社会和市场提供。与此同时,许多企业的职能和保障部门向外部提供服务,渐渐演变成独立的专业化公司,还有些企业进行市场链流程改造,在内部模拟市场化交易。1998年,海尔在国内率先启动了“内部模拟市场化”改革,后来称之为SBU(Strstegical Business Unit的缩写),号称要把海尔的3万名员工,都变成一个个“小老板”【1】。
    无论把内部服务部门变成专业化公司,还是作为SBU的市场链流程改造,都涉及内部市场交易问题。从理论上讲,内部交易可以引入市场机制,优化治理结构,达到激发企业经营活力的目的,但如果操作不当,也有不少的问题和局限性。以下简述内部交易的意义及其与关联交易的区别,剖析存在的问题并提出解决方案。
 
    一、内部交易的意义与问题
    (一)内部交易的意义
    海尔在1998年提出搞内部市场交易的时候,正是企业很红火的时候,特别像空调产品,一年可以赚很多钱。很多人对为什么要做“内部模似市场化”很不理解。这种不理解直到今天仍在企业界相当普遍地存在。
     事实上,内部交易的本质,不是经营战略的改变,而是管理思想的转变。20世纪末,世界著名管理学家哈默和钱皮克提出了“流程再造”的观点,这一全新的思想震动了管理学界,其根本思想是要把传统的“金字塔”体制结构推倒,而采用扁平化的组织治理结构。具体转变是围绕市场链的改造,以信息化为技术手段,以内部交易为机制手段,通过组织结构变革、流程重组等来实现的。这种转变是现代社会经济发展的必然结果,体现了从计划管理到市场化管理的大趋势。
    从管理的角度看,计划管理和市场化管理是相对的,前者具有统筹控制和垂直管理的特征,后者有制衡控制和扁平治理的特征。计划管理可以统筹资源减少内耗的效率损失,但同时也限制了个体的主观能动性和创造力而抑制了效率的提升,后者的负面影响随着计划的扩大和时间的延长而更加明显。所以,虽然计划管理可能短期减少内耗而出现效率提升,长期看则表现出僵化和效率损失。历史证明,计划经济总是伴随着短缺,这其实并不是计划经济独有的问题,而是计划管理的通病,是硬性控制使人的主观能动性和创造力难以发挥,从而束缚了生产力的必然结果。
    市场化管理是与计划管理相对的管理方式,是需求引导,利益驱动,主体行为遵循共同规则而不是上级指令的管理方式。与计划管理是自上而下、刚性、封闭的管理不同,市场化管理是扁平、弹性、开放的管理。在市场化管理中,个体的行为是逐利动机下的自发而主动的行为,而不是完成任务和上级指令的被动行为,因而主观能动性强,能够根据复杂的环境变化灵活决策,效率、创造力和灵活性都很高,这是自上而下、层层传达指令的计划管理体制所不及的。当然,市场化管理也有缺点,如主体之间的协调难度大,资源不易统筹,集中决策的效率较低。
    在现代社会里,变化和节奏越来越快,各种业务日益复杂,权威主体统筹控制的风险和难度越来越大,即使投入大量的资源去搜集处理信息,也仍然感觉到信息的掌握赶不上变化。又由于现代社会的利益诉求日益多元化,权力分配日益社会化,高度集中的计划统筹越来越有局限性,而市场化管理则日益显示出优越性。
    本人认为,市场化管理包括三个方面的内涵,一是竞争的意识和安排;二是利益驱动的机制;三是扁平化的治理结构,越是复杂多变的环境,越需要调动个人创造性和主观能动性的情形,就越适合采用。大到一个国家的体制运转,小到一个组织的运作,莫不如此。
    当然,市场化管理与计划管理之间不是非此即彼,互不兼容的关系,而是可以各取所长,各应所需,相互补充,相辅相成的。事实上,几乎任何一项工作的完成,都离不开计划工作,区别只是在哪个范围内,由哪个主体做计划。一般说来,计划的范围越广,资源统筹度就越高,抑制个性创造力也越严重。或者有人会问,同样是计划,计划体制与市场体制下的计划有什么不同呢?答案在于计划的集权性。在计划体制下,计划主体是单一、集中的,故称中央计划体制;而市场体制下的计划主体是高度分散的。在计划体制下,由于计划的统筹范围过大,计划精细度和准确性普遍不高,而且制订周期长,难以调整和变更。相比之下,市场体制下每个计划的统筹范围小,但是精细度和准确性高,制订周期短,能随着内外环境的变化灵活调整。所以,统筹范围的不同导致计划的灵活性、精细度和准确性有别。
 
   (二)与关联交易之别
    很多人把内部交易与关联交易混为一谈,这是一种误解。从以上分析可以看出,内部交易的引入初衷是为了优化治理结构,激发经营活力,这与关联交易往往是为了避税不同。所以,内部交易主观是积极的,而关联交易需要受到监管。
    那么,如何区分内部交易和关联交易呢?现行的会计法规和关联交易管理制度自有具体的认定办法。从法理角度看,如果企业的内部交易的对象是分公司而不是子公司,则这种交易应被认定为内部交易而不是关联交易。
    由此可见,将一个下属公司设置为分公司还是子公司,对企业而言是一个战略决策问题,这种决策很大程度是风险管理与避税安排之间的权衡,决策结果关系到内部交易与关联交易的界分。
    不难理解,如果下属专业公司很少向外部提供服务和产品,而主要向主业公司提供保障性服务,则该专业公司在初期阶段宜定位为分公司而不是子公司,只有当对外业务比重达到一定水平后才有转为子公司的必要。当内部交易的乙方由分公司转为子公司之后,原来的内部交易就变成了关联交易,自然要受到税法、会计法和上市公司监管法规等多方面的约束。所以,从分公司到子公司转变的过程,会带来内部交易向关联交易的转变,也会承担更大的社会责任和法律约束,如果分公司尚不具有强大的市场竞争力和经营能力,则这个过程宜谨慎推进。
 
    (三)内部交易的问题
     内部交易的推行不会是一帆风顺的,如果策划不当,可能出现种种问题,以下是一些较为常见的问题。
    1、垄断性高,竞争机制难以引入
    由于各种原因,一些企业的内部服务部门有较高的垄断性或自然垄断性,竞争机制很难引入,推行内部交易后交易双方可能各不相让,被迫进行行政干预。
 
    2、增值税的征收使部分利润流失
     将企业的内部部门转为专业化的子公司后,原来的内部服务变成了市场交易,需要交纳增值税,导致部分利润外流。
 
    3、专业公司经营能力差难以生存
     内部服务部门长期在缺乏竞争压力的环境运作,普遍存在效率低、服务意识差,经营理念和能力不足的问题,转为专业公司后可能一时难以生存。
 
    4、内外服务冲突对内保障度降低
    专业公司为了生存发展而向外拓展业务,对内服务的保障度可能降低,在业务资源有限或发生冲突的情况下尤其如此。
 
    5、交易成本过高,运转效率下降
     由于内部交易市场欠发达,垄断度高等原因,可能导致内部交易的成本很高,使企业的运转效率下降。
 
    6、为提高效率被迫使用指导价格
     为了提高内部交易的效率,可能被迫使用指导价格,这实际上是部分地恢复了计划性管理和行政干预。
 
    上述问题如不解决,可能使内部交易难以推行甚至弊大于利,严重时可使企业出现大面积的梗阻瘫痪。
 
    二、内部交易的定价机制
    本人认为,如果采用恰当的定价机制设计,上述问题是可以解决或不成问题的。以下提出一套简单高效的内部交易定价机制,有望在引入市场机制的同时,或规避或解决上述问题。这套内部交易的定价公式是:
 
    内部交易价格=市场价+价差*绩效满意度
 
说明:
    ◆此处的市场价是指交易期间(从提供服务到完成支付、结束交易的期间)的外部平均交易价;若无公开市场价格,则以可参考的自由交易价格确定;若无可参考的自由交易价格,则按外部平均成本价格确定;
    ◆此处的价差,是指市场化(内部市场化)之前的内部服务成本与市场价之差;
    ◆此处的绩效满意度,是指内部服务的对象主体所设置的,用于衡量内部服务质量的绩效指标,该指标是客观的、可测量的、双方认可的指标。对一个交易标的,绩效指标的数量一般不超过3个;
    ◆关于“价差*绩效满意度”项,其一则是为了填补与市场价的落差,以克服内部市场化初期的阻力;二则可以提高对内服务的保障度和质量;三则降低了市场价格波动的冲击力和敏感度,降低了内部交易成本和难度(避免设置僵硬的指导价);四是可以把市场价格信号传导进来,形成成本控制的压力和激励,达到激发经营活力和优化治理结构的目的。所以,该项的设置极为重要。
    ◆上述定价机制主要适用于保障性服务部门与主营业务之间的内部交易。对于不同经营业务之间的内部交易,可直接采用市场价进行内部交易,尤其当这些业务部门是以对外经营为主的事业性部门时。
 
 
   分析:
    可以看出,上述内部交易定价机制的设计关键在于:通过一个缓冲项将直接的市场对接转为间接的市场对接,同时将该缓冲项与历史成本和绩效质量挂钩。这种内部交易的定价机制尤其适用于内部保障部门的专业化和社会化。
    在这套定价机制下——
    1)市场化的成本约束可以形成,SBU单位追求利润的动力也可以形成,因而达到了引入市场机制的目的;
    2)市场化的负面影响可以基本消除。首先,专业公司(或SBU单位)不会骤然承受市场化压力,心理容易接受,有利于初期阶段专业化和市场化的推进;其次,如此定价不同于市场交易,故而很容易通过技术处理规避增值税;第三,体现了对历史成本的承接性,使刚成立的SBU或专业公司有一个相对稳定的环境进行能力建设,有利于其生存和成长;第四,减轻了市场价格的敏感性,从而减少了价格谈判的工作量和压力,可以大幅降低内部交易的成本;第五,建立了内部服务始终优先于外部服务的利益驱动机制,内部服务的质量可以优先保障;第六,这套定价机制的效果远比指导价格优越,效率上也不逊色,因而再没有制订指导价格的必要性。
 
    由于时间仓促,以上只是初步的思考,仅供参考,希望能够启发大家的思维,达到抛砖引玉的目的。
 
结论:
    1、在变化越来越快,信息高速膨胀,决策日益复杂的现代社会里,市场化管理的优越性日益凸显,而传统的高度集中的计划管理越来越显示出局限性;
    2、内部交易的本质,不是经营战略的改变,而是管理思想的转变,其根本思想是要把传统的“金字塔”体制结构推倒,而采用扁平化的组织治理结构;
    3、内部交易的引入可以优化治理结构,激发经营活力,主观目的是积极的,这与关联交易往往带有避税目的不同。将下属公司设置为分公司还是子公司,关系到内部交易与关联交易之间的界分;
    4、从分公司到子公司转变的过程,会带来内部交易向关联交易的转变,也会承担更大的社会责任和法律约束,如果分公司尚不具有强大的市场竞争力和经营能力,这个过程宜谨慎推进;
    5、如果内部交易策划不当,可能出现种种问题,使内部交易难以推行,严重时甚至可使企业出现大面积的梗阻瘫痪;
    6、通过恰当的定价机制设计,有望在引入市场机制的同时,成功规避或解决内部交易的各种问题。本文提出的“内部交易价格=市场价+价差*绩效满意度”就是这样一种定价机制设想;
    7、在内部交易的定价机制中“价差*绩效满意度”项的设置极重要,其一方面缓解了与市场直接对接产生的冲击,有利于克服内部市场化的阻力,同时可以确保对内服务的保障度和质量;另一方面可以把市场价格信号传导进来,形成成本控制的压力和激励,达到激发经营活力和优化治理结构的目的;
    8、上述定价机制主要适用于对内提供保障性服务和产品的部门,以对外经营为主的经营性业务部门可直接采用市场价格进行内部交易。
 
参考资料:
【1】[管理前线-人物聚焦]张瑞敏——斜坡上的西绪弗斯”, 2004-11-29, http://www.tianya.cn/publicforum/Content/no100/1/6206.shtml