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核电企业的战略规划和工业系统的重组原理
作者:宋鸣    发布:2009-01-04    阅读:1562次   
前言
    目前,核电约占全世界电力的16%[1],而我国核电在总装机中的比例仅为1%,对全球核电的贡献率仅为3~4%。德国规划2030年核电装机占总装机容量的50%,届时美国核电在其总装机容量中的占比也要提高到20%[4]。
    2007年11月2日,国家发改委正式发布我国《核电发展专题规划(2005年-2020年)》,提出到2020年我国核电运行装机容量争取达到4000万千瓦,在建容量1800万千瓦左右,核电年发电量达到2600亿-2800亿千瓦时。这意味着今后的十多年间我国平均每年要开工建设2-3台百万千瓦级的核电机组。从广东、浙江、江苏、辽宁、福建、山东、广西等沿海省份到湖北、湖南、江西、河南、吉林、河北等内陆省份,几十座核电站将拔地而起[1]。根据媒体报导,国家发改委计划2009年再次上调核电中长期发展规划,同时新开工建设浙江三门、山东海阳、广东腰古等数处核电站[2]。
    在核电大发展的形势下,如何保证核电站的建设质量和未来的运行安全,这是一个不容忽视的问题。运用社会治理结构的原理判断,仅仅靠核安全当局的垂直监管是难以保证的,还需要从核电企业的战略规划入手,通过一系列的体制安排达此目的。核电是个特殊行业,目前国内通行的战略规划模式不完全适用于核电企业,尤其是注重稳健运营的核电运营公司,不宜搞大刀阔斧的改革,不宜频繁调整战略方向,而适合建立透明运作、民主管理、持续改进的机制。
    另一方面,核电站的设计建造和安全运行都有赖于现代化工业体系的支撑,其严格的质保体系对工业系统是一种现代化改造;核电又是清洁、高效的能源,核电的经济性日趋明显,而且还会随着电力节能调度机制的推行进一步凸显[3]。这种技术和经济性优势使得批量化的核电站建设运营有望带动我国工业系统的升级,而工业现代化又将为核电的安全、经济运营提供支持。笔者认为,二者相辅相成的促进不是可以坐等其成的,而很大程度需要核电企业的战略规划推动。
    这些都是核电企业在战略规划上有别一般消费性企业的特点,以下从企业的战略规划模式入手,对上述方面略作展开和探讨。
 
一、  战略规划的模式选择
    随着我国市场经济的发展,战略规划工作受到越来越多的企业重视,许多企业聘请有经验的职业经理人或专业战略规划公司,与主要部门(如生产、销售、市场、财务、人事等)的主管组成战略规划团队,对公司的发展愿景、融资结构、市场营销(包括新产品开发、价格策略、促销策略等)、人事结构等重大问题予以分析,制定出中远期的战略规划,然后装订成漂亮的文稿。
    这些战略规划工作往往动作很大,耗时、耗费均不菲,但效果好坏不一,有的发挥了较大的作用,有的似乎作用有限。在一些企业,那些装潢漂亮、图表鲜艳的战略规划文件,可能只是工具和目标的罗列,仅仅在公关材料或领导讲话中有所提及,对实际工作缺乏指导作用。究其原因,很大程度是战略规划的方法不当。目前,国内企业的战略规划模式趋近程式化,许多人没有认识到不同产业、不同企业,以及同一企业不同发展阶段的战略规划方法可能有很大区别,为理解这一点,以下谈谈战略规划模式选择的几个问题。
 
(一)战略规划与计划工作
    摆正战略规划和计划工作的关系是作好战略规划工作的第一步。许多人或许会说,两者之间不就是上游和下游的关系吗?即战略规划负责分析形势和资源,确定目标、任务和重大的部署等;而计划工作负责分解目标和任务,组织、分配资源以执行规划。这话不错,但实践中是有学问的。
    首先,两者的关系与企业的大小有关。一般说来,大企业的计划工作相对重要,而小企业的战略规划相对重要。这是因为企业越大,统筹和调动的资源量也越大,计划工作自然重要;而小企业的资源量较小,为发挥船小好调头的优势,战略规划工作便相对重要。所以,我们经常看到大企业有计划部门而无战略规划部门,小企业有战略规划部门而无计划部门,中型企业则可能二者合一。
    其次,两者的关系与产业的性质有关。那些市场变化快,竞争激烈的消费行业,战略规划工作往往决定企业的生死存亡,规划者不仅需要关心市场调查、产品开发、定价促销等环节,还关心采购、生产、流通等环节,某种程度上战略规划覆盖了计划工作。而对于铁路、电力等公用事业,行业垄断性强,市场需求较为稳定,计划工作就相对重要,而战略规划容易受到忽视。
    第三,两者的关系与企业发展阶段有关。在企业的稳定运行期,计划工作相对更受重视,转型期则战略规划受到重视。
所以,那些消费行业的小企业,其战略规划部门具有明显的职能部门色彩;而那些公用事业的大企业,其战略规划部门适合设置为参谋部门,否则可能造成日常业务运行的混乱。
 
(二)战略规划的运作模式
    战略规划是一项系统、长期、有组织的工作。在实践中,我们经常看到两种典型的运作模式,一是聘请专业的战略规划公司(如麦肯锡)制订战略规划;二是由公司内部人员成立战略规划小组或战略规划部门制订战略规划。美式企业多采用第一种模式,而日式企业多采用第二种模式。
    第一种模式的优点是可以利用战略规划公司的专业经验、数据和分析工具,所形成的报告在内容、格式上都相当漂亮,看起来有权威性和说服力,容易获得公司领导层的认同。但缺点是成本较高,专业战略规划公司可能对问题洞察并不深刻,而且急于交差,其判断、结论和方案的形成可能过于仓促,方案设计倾向于大刀阔斧的改革而不是可能更合理的渐进性改革。所以,大企业运用这种模式的后果是走向两个极端——脱胎换骨的新生或者近乎瘫痪的混乱。
    第二种模式的操作成本相对较低,形成的方案较为稳健、可执行性强,但缺点是报告的视野可能较窄、数据和资料不够丰富、分析工具较贫乏、内容格式也不够漂亮,容易给人说服力和权威性不够的感觉。
在这两种模式之外,还有将两者结合起来的第三种模式。比如,公司成立战略规划小组或战略规划部门,再与某个专业的战略规划公司签订服务协议,由其派遣专家提供指导(以劳务派遣和后备支持而不是特定项目合同的方式参与),这就避免了交差的心态和过高的费用。
    可以看出,第一种模式过于激进,第二种模式偏于保守,第三种模式较为中庸。一般说来,当企业面临内外环境的急速变化,处于转型的关键期时,适合采用采用第一种模式,而稳健运行的优势企业,以及拥有垄断地位的大企业,则可适用第二、三种模式。
 
(三)战略规划的推动方式
    那些垄断程度高的行业,或者已经稳健运行多年的企业,企业经营者比较容易安于现状,久而久之便热衷于权力斗争而缺乏战略性思维,对危机和机遇的认识较为迟钝。当市场和环境急速变化时,往往措手不及,使企业陷入极为被动的境地。要改变这种状态,较好的办法是学习制订情景计划以推动战略规划。
    所谓情景计划,是指管理者对未来的情况进行多重预测,分析如何有效应对各种可能出现的情况,从而得到一系列不同情形的行动方案。20世纪80年代,荷兰皇家壳牌公司对油价的不同走势进行分析,制订不同情景的应对计划。情景之一就是假设油价跌到15美元怎么办,壳牌公司管理者制订了一系列应对计划,如引进新技术削减石油开采成本、增加对效益高的炼油设备投资、撤消不盈利的加油站等等。高层研究这些建议后发现,许多建议在油价上涨的情况下也能增加利润,于是把这些计划付诸实施。20世纪80年代中期,石油价格真的跌到每桶15美元,由于壳牌公司已经采取了应对措施,其在价格低迷的世界石油市场仍然获得了相当大的利润。到1990年,《财富》杂志500强企业中有一半以上都在运用不同形式的情景计划[6]。
    目前,国内企业对于情景计划的制订还比较陌生。那些资源性、周期性、公用事业类行业的大企业,学习制订情景计划是很有必要的,其作用包括:
    1、使企业经营者具有战略性思维
    2、检视企业的环境、弱点和问题
    3、提高企业应付各种危机的能力
    危机意识是企业的生存之道。比尔·盖茨说:“微软离破产只有180天”,李彦宏说:“百度离破产只有30天”,这种危机意识铸就了微软和百度的辉煌。目前,国内的强势企业普遍存在危机意识淡薄的问题,学习制订情景计划是建立这种意识的有效途径。
    当然,对于那些竞争激烈的行业,企业家的危机意识普遍较强,战略规划工作一般受到重视,此时主要是教以战略规划的必备知识和方法。
 
二、  核电企业的战略规划
    核电属于公用事业,核电站的运营具有技术含量高、专业面广、规范性强、程序复杂、安全要求高等特点。迄今为止,我国核电站的运行业绩颇佳。以大亚湾核电运营管理公司为例,根据其网站资料,大亚湾核电站投产以来已连续安全运行14年,各项经济运行指标达到国际先进水平。2007年,大亚湾核电站实现全年上网电量147.75亿千瓦时,能力因子达90.00%。2005-2007年间,年平均上网电量超过148亿千瓦时,年平均能力因子达90.02%(WANO组织公布的压水堆核电站2006年世界先进水平为90.78%)。国际上衡量核电站安全运行管理水平的9项关键指标(WANO业绩指标)中,2007年有8项指标超过世界中间水平,其中燃料可靠性、化学指标、工业安全事故率3项指标达到世界先进水平。自1999年开始,与64台法国同类型机组在四个领域累计26项次的安全业绩挑战赛中,共获得14项次第一名。
     显然,这种核电运营公司的战略规划无须大刀阔斧的改革,不宜频繁调整战略方向,同时要适应稳健经营、安全运行的特殊要求。此外,核电站的建造、运行需要一系列经过严格挑选和管理的核电供应商和服务商的支持,建立、培训和管理核电供应商体系的过程对工业系统是一个组织和改造的过程,若加以良好的规划,将可推动工业的现代化。以下谈些具体的看法。
 
(一)旨在持续改进的战略规划体制
    如前所述,核电运营管理公司不宜搞大刀阔斧的改革和调整,不宜过分追求经济效益,而适合采用一种小幅持续改进的战略规划,笔者认为这种旨在持续改进的战略规划可由三根支柱组成:
    1、培养企业自己的战略规划人员,建立长期的战略规划体制;
    2、建立员工参与管理的民主管理机制,并争取引入员工持股;
    3、与专业战略规划公司建立长期合作,即所谓的第三套模式。
   其中,引入民主管理机制是实现持续改进的核心和基础,这对于核电站的安全运行甚为重要。
 
(二)关于不同阶段的战略规划任务
    核电企业的战略规划,离不开核电产业、电力业和整个宏观经济的大背景。我国核电的大发展是在电力建设高峰结束和宏观经济面临大调整的背景下展开的。在过去的四年,我国的电力装机高速扩容,2004年新增发电装机容量达到5055万千瓦,刷新了美国1973年创造的一年新增装机4080万千瓦的世界记录[13]。2005年、2006年我国新增发电装机容量分别在6500万千瓦、8000万千瓦左右,2007年更是超过了1亿千瓦,这种发展速度必然引起阶段性的电力过剩。随着近期经济的衰退,我国的电力过剩已经出现。而未来两年我国的发电装机仍将保持较高的增长速度,专家预计2009-2010年将新增发电装机容量5700万千瓦和3000万千瓦[14],2010年全国发电总装机可能达到8.6亿千瓦。
    国务院发展研究中心不久前的一份研究报告指出,次贷危机对美国经济的负面影响可能持续到2013年,美国经济最快可能到2013年才能走出底部[12]。
    鉴于过去数年我国重化工业产能持续高速扩张,鉴于我国的经济结构问题和世界经济的复苏速度,笔者判断我国装备制造业的复苏要晚于消费复苏,未来5 年内装备制造业可能持续衰退,估计最早2013年才能达到底部;而2010年后我国的火电扩张基本结束,核电、水电、风电可能高速增长,但这些行业每年数百万千瓦的新增装机与火电一年7000~8000万千瓦甚至更高的装机速度不可比,故而不足以拉动电力设备制造业走出冬天。
    基于上述判断,站在核电企业的角度分别往短期、中期和长期看,可以预见其战略规划工作在不同阶段的任务有很大的不同。
    短期看,未来4~5年内,接产准备工作和群堆管理问题将是核电运营管理公司的突出问题。如何在短短几年间培养出大量的生产运行人员,如何建立适应群堆管理的体制,使陆续投产的核电站能够安全地运行起来?都是严峻的挑战。当然,这些主要是计划性工作,又有成熟的模式和经验可供借鉴,宜由职能部门担任主角。该阶段的战略规划除对群堆管理建言献策外,重点是要建立持续改进机制、培养战略规划人才和为中长期挑战作准备等。
    中期看,未来5~10年内,尤其在2013年前后或者是更早一些,我国装备制造业可能陷入前所未有的困境,尤以重型装备制造业为甚。过剩的产能、需求的下滑、管理的落后、技术水平低可能使众多装备企业失去产品市场,进而人才流失、融资困难,许多核电供应商和服务商可能到了濒临破产的边缘。这种变局如发生,将给核电站的建造、运营带来不小的负面影响,国产化和自主化工作都会遭遇困难。对此核电企业要有预见性,并设法建立可靠的核电供应商和服务商体系,为核电站经济安全的建造、运营提供保障。
    长期看,未来10多年后,尤其是2025年后,随着大量新建核电站的投产,核电企业的利润规模将迅速膨胀,这些钱如何花将是个问题,除了新能源投资、铀燃料投资、核电技术研究开发外,还应该进入哪些领域,中广核集团的角色如何定位呢?这些问题仅仅站在企业的角度不好回答,站在集团角度也不好回答,但站在工业体系角度则好回答,因为这是关系到整个工业系统如何组织的问题,下文的“三、工业系统的重组原理”将有所讨论。可以预见,届时核电企业为了研究这些问题,将有必要成立一个大的战略规划部。
    从上述展望中,我们可以看到核电企业的战略规划工作将随时间的推移而越来越重要,但至少在4~5年内,战略规划部门和计划、管理职能宜严格分开,以确保接产准备工作不受干扰。
 
(三)关于核电安全运营的体制设计
    对于核电站的建设运营,国际上已经建立了一整套的运行规程和管理制度,这些规程和制度能否不折不扣地落实到每个核电站是值得关注的,尤其是当这些核电站分属于不同的业主和技术体系时。运用治理结构的原理可知,建造、运营核电站的行政监管虽然严格,但这种监管毕竟是垂直性的,时间长了便容易失效;当核电站数量较多时,出现监管的盲区也是难免的,何况美国对核电站安全运行行使监督职能的核管会(NRC)体系有从业人员6000名[15],而我国行使类似职能的机构编制可能不足百名(我国核安全局现为环境保护部的14个司局之一,即核安全管理司,而网站披露环境保护部总编制仅311人)。
    为了弥补垂直监管的不足,核电站的运行管理强调信息披露的充分、及时性,倡导所谓“透明”的企业文化,这对于核电站的安全运行的确十分重要。然而,我国的传统文化是身份等级文化,这种文化的信息失真度和阻滞度都很高。在国有资本占主体的国内核电站,难免不受到传统文化的浸淫。
    如何解决这个问题呢?笔者认为除了致力于建设透明的企业文化和高效的信息传导机制外,还有必要分别在企业、集团和行业层面引入如下安排:
 
1、员工参与管理的机制
    美国经济学家哈维·莱宾斯坦(H·Leibenstein)研究发现,即使处于竞争性环境下的企业,内部仍然存在大量低效率的情况,有时侯只需作简单的变动,如工厂布局的改变、机器使用的改变、工资支付方法的改变、工人训练和监督的改变等,就能提高效率和产量,但改进迟迟没有发生。莱宾斯坦因此提出了著名的X效率理论,将这种现象归因于人的惰性和非理性[5]。
    X效率理论说明,任何改进都面临阻力,这种阻力即使不来自既得利益集团,也会来自于人的惰性。所以,必须提供改革动力才能促进效率的提升。长期来看,组织的改革动力主要有两个来源:一是竞争性环境;二是内部的民主。对企业而言,前者与市场机制有关,后者与产权结构、管理制度等有关。所谓内部的民主,一方面来源于员工参与管理的体制,另一方面来源于员工的主人翁精神。
    核电站的安全运行有赖于一种透明的企业文化,这种透明文化很大程度靠员工参与管理的体制来体现和保障。员工参与管理可以有多种渠道,除了访谈、座谈、管理沙龙、各种研讨会等常见的渠道外,还可创办《管理与战略》之类的内刊,让员工有揭示问题和陈述建议的平台,其可设管理改进、战略思考、群堆管理、问题探讨、运行技术、员工心声、产业经济等栏目。为了激发员工参与管理的热情,公司可设合理化建议奖和重大问题揭示奖(仅限于生产管理问题)等评奖活动,对有价值的问题揭示和合理化建议给予重奖。
    要使员工具有主人翁精神和责任感,推行员工持股计划是很好的办法。国内外的实证研究表明,当员工持股占企业总股本的比例达到30%以上时,职工对企业会产生主人翁的认同感[8]。员工持股还是一种很好的激励手段,而充分激励可大大提高工作效率。哈佛大学的W·James在一次员工激励调查研究中发现,按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力就能保住职位,而如果给予充分激励,他们的能力可至少发挥至80%-90%,这说明充分激励可提高工作效率3-4倍[16]。美国职工所有制中心曾对45家实行ESOP制度和125家没有实行该制度的公司进行调查,结果表明:推行员工持股制度同时又允许职工参与决定的公司一般比没有实施该制度的公司利润增长率高8~11个百分点。密歇根大学的一项研究表明,职工分享所有权的公司比职工不持股的公司倒闭率低10%[7]。
   在我国,由于前期实践中出现的一些问题,员工持股尚存在政策性限制。笔者认为,前期的问题主要是政策设计缺陷造成的,推行员工持股乃是大势所趋,建议核电企业组织研究,并适时争取政策上的突破(包括试点机会)。
 
2、核电运行安全委员会
   目前,核电站的运营已经建立了完善而成熟的安全管理制度,安全管理的细则覆盖了电厂运行的方方面面[11],这些管理主要是事务性的。
   在群堆运行的模式下,随着投运的核电站越来越多,开展运行安全方面的各种研究工作显得越来越重要,包括运行事故和事件研究、运行数据库的建立和维护、可能影响核电安全运行的各种问题分析等等,这些研究有助于推动核电站的设备改进、设计改进、规程改进和管理改进。为了开展这些工作,拥有多个核电站的企业可成立由专家组成的运行安全委员会,该委员会还可作为同业沟通和自律性管理(见下文)的平台。
 
3、同业自律性管理体制
    核电的自律性管理需求远高于其他的行业。这是因为核电有特殊的风险性,一个核电站如果发生重大事故,可能对整个国家的核电产业造成打击。1986年前苏联切尔诺贝利核电站发生核燃料泄漏事故后,全球核电业都受到重大打击,世界核电站的建设几乎一度被冻结。根据国际原子能机构统计,2000年年底,全球正在运行的核动力堆共有438座,到了2003年3月增加至441座,仅增3座[1] ,可以说其影响至今未能消除。
    可见,核电企业不能仅仅满足于使自己的核电站良好运行,还应建立一套同业自律管理机制,务求所有核电站都处于安全运行的状态。这种同业自律管理机制可以上与核安全当局接口,下与核电企业的运行安全委员会接口,目前该项工作已然相当紧迫。
 
(四)关于核电站运营商的营运模式
    采取正确的运营模式对核电站的安全、经济运行极为重要,模式得当才能实现安全、经济运行的目标。
比如,如果核电运营商采取不盈利的“成本模式”,或者“成本+固定利润”的模式,则运营商可能无意于提升效率,而热衷于“成本灌水”——抬高消耗品和备品备件的采购价格、扩充人员编制、实施不必要的工程改造等。这种模式下核电站的运行可能既不安全也不经济。
    如果采用“成本+利润分享”的模式,则效果与成本核算和利润分享的具体方式有关。当采用“标准成本”核算时,运营商可能会过度控制成本,而不愿意实施技术改进,这在核电站运行的初期或许问题不大,在核电站的中晚期则可能影响运行的安全;当采用实际成本核算时,业主须有适当的监管能力,否则仍会出现不同程度的成本灌水问题。由此可见,采用“标准成本+利润分享”的模式和“实际成本+利润分享”的模式效果是不同的。在利润分享方式上,采用业绩奖还是股权分红,亦或两者结合,其效果也是不同的。所以,核电站运营商经营模式的选择要根据具体的情况作出。
    此外,电力需求与宏观经济环境密切相关。核电具有适合带基荷的特性,在国家的电力销售政策支持没有到位的情况下,如何尽可能地发挥核电负荷能力是一个值得研究的课题。而随着市场机制的不断发育,在传统售电协议之外探讨新型的供电协议(如直供电协议)越来越具有现实性,未来向输配电领域渗透也不无可能,这些都有研究的必要。随着核电投资主体的多元化,核电运营管理公司与项目公司、工程公司之间的利润分享模式也是值得研究和探讨的。
 
(五)关于核电集团未来的定位问题
    十几年后核电集团如何定位?这是需要尽快明确的问题,因为许多部署在今天就要展开。有人或许会说,未来的核电集团自然应向综合能源集团方向发展,这种想当然的看法其实是不科学的。
    事实上,不同能源的专业跨度可能很大。核电与火电有较强的业务相似度,但火电已经高度饱和,缺乏进入的机会;核电向其他能源领域进军与进入房地产、零售业可能在性质上没有太大差别,即都属于横向多元化。
    一个企业该走纵向一体化还是横向多元化在学术界似乎没有定论,但对于工业企业是可以作明确回答的。综观整个世界的工业发展历史,可以发现成功的工业化都是走纵向一体化的路线实现的。迄今为止,西方国家除了GE公司这种个案外,重型工业企业的横向多元化多是失败的,而不搞纵向一体化,只搞横向多元化者失败率更高,下文的简要分析表明出现这种现象是必然的(见“三、工业系统的重组原理)。
    笔者认为,核电集团的当务之急不是进军多种能源,而是在纵向一体化上布局,其标杆似乎不应是GE,而是类似日本综合商社的组织。
    综合商社是日本独有的企业形态,是日本的“产业组织者”,它以贸易为主体,以产业为后盾,以金融为纽带。当代日本产业界有六大综合商社,分别是三菱商事、三井物产、住友商事、丸红商事、伊藤忠和双日(日棉、日商岩井)。这些综合商社参与产业链的每一个环节,经营的产品涉及能源、金属、机械、化学、粮食、食品、资材、纤维等,但是不直接做产品,也不直接经营企业,而是在金融、物流、调研、咨询、市场营销等方面直接为制造业企业提供支持[9][10]。
    进一步的分析表明,日本的综合商社在产业组织方面的作用类似康采恩,但其高度的市场导向有助于克服康采恩的弊端,因而日本的制造业比欧美国家的制造业(靠康采恩和大型垄断企业发挥组织作用)更具有效率和生命力(本人将另行专文阐述)。
    当然,此处并不是主张核电集团从已经进入的多种能源退出,也不是意指核电集团应该做成类似日本的综合商社,而只是强调纵向一体化的必要性。
 
三、  工业系统的重组原理
    一个国家的工业体系,可以分为上游、中游和下游三部分。上游是原料工业、中游是装备工业、下游是消费工业。这三类工业的需求特性各不相同。其中消费工业的需求较为稳定;装备工业的需求与投资有关,可能大起大落;原料工业的需求由消费和投资共同决定,波动介乎两者之间。这种需求特性差异使得在社会的不同发展阶段和经济的不同运行状态下,原料工业、装备工业和消费工业并不是同步繁荣和同步衰退的,而可能呈现交替繁荣、部分繁荣或有荣有衰的状态。当一个国家完成工业化之后,对装备和原料的需求就会急速下滑,届时装备工业可能陷入长期的衰退之中。
    如果上、中、下游工业之间存在着某种产权纽带关系,那么装备制造业出现困境时,上、下游工业的利润输送可以助其渡过危机;而当中游的工业繁荣时,其短期内获得的大量利润可以部分用于上、下游工业的股权投资,如此可以减少经营的波动性,并防止盲目的多元化。而如果上、中、下游工业之间不存在产权纽带关系,又没有其他的利益输送关系(如计划经济体制下的利益再分配),则装备制造业在经济繁荣时可能盲目投资,在经济衰退时可能无法维系,几经起落就会逐渐丧失其优势和核心竞争力。
    在欧美国家,上、中、下游工业之间的产权纽带关系是自然形成的,这主要是因为这些国家的工业化工程中,普遍通过纵向一体化兼并形成了康采恩组织。在日本,综合商社发挥着类似康采恩的产业组织作用,只是运作上更具市场导向。
    在中国由计划经济向市场经济转轨的过程中,工业企业间的计划性利益分配关系被解除,而产权主导的利益分配关系却没有建起来,整个工业系统变成了一盘散沙,这是改革开放以后,尤其是20世纪90年代国有企业改革以后,中国的装备制造业日益陷入困境的重要原因。而由于装备工业决定了原料工业和消费工业的生产效率,装备工业的衰退必然制约整个工业体系的现代化。今天,中国这个问题已经相当突出。要解决这个问题,有必要对现行的工业体系适当重组。
    工业重组的思路主要是两个,思路一是发展三大引擎工业,即汽车、航空、船舶工业,这三大工业的产业链都很长,产品又具有装备品和消费品的双重特性,而且产品需求随收入同步增长,这些特点使得三大工业在推动工业现代化方面具有其他产业难有的特殊优势。
    不过,我国的汽车工业和船舶业正面临阶段性的产能过剩,资源和环境也难以承受三大工业产品的过度扩张,且汽车工业尤其是汽车零部件已经很大程度被外资所掌控,三大引擎工业中近期可寄予重望的主要是航空业,但航空业的过度管制尚未解除,故而沿思路一推动工业现代化存在不小的障碍。
    思路二是能源工业带动,核电质保要求高、产业链长、经济性好的特点使之较适合承担这一角色,但这种思路操作上很大程度依赖于核电企业的战略规划。长期以来,我国在推动核电设备国产化方面是以项目为依托,这在项目数量少而且不连贯的情况下效果有限,我国按此思路操作已有20多年,虽然取得了不少成绩,但是进展速度太慢。在核电大发展的形势下,核电项目的数量和连贯性都有了显著的改观,但是国内大上核电的同时火电站建设基本停顿,而核电装备订单可能不足以维系许多制造厂的生存,这种情况下其开发新产品的投入将受限制,因此单纯以项目为依托推进核电设备国产化仍然效果有限。
    笔者认为,以核电带动工业现代化宜调整过去的操作思路,具体设想如下:
    1、将技术规格书的编写和供应商的资格预审权集中到核电集团总部,如此一可以集中订单,二可以防止规格混乱;
    2、展开产业研究和企业调查,明确产品的技术要求和国内的潜在供应商,了解产品的民用市场需求、核电市场需求、利润空间和企业所占的市场份额等;
    3、制订产品的国产化和升级改造计划书,根据产品的国产化收益和市场开拓价值确定核电企业的相关策略;
    4、对于有市场开拓价值的产品,核电企业可考虑与供应商相互持股。具体的操作思路可以是:核电企业投入部分资金用于供应商的产品开发和工艺转让,供应商出让部分股权作为对价;供应商向核电企业出售设备时,部分设备款(一般限于该交易的利润部分)可以核电企业的部分项目股权支付。
    这种相互持股可以带来三个好处,一是核电企业与供应商之间就形成了利益捆绑,有利于双方更长期的业务合作,有益于的核电站的安全运行;二是双方的现金流都更加平稳,核电项目降低了负债,供应商把部分短期利润转为长期收入,对双方的稳健经营都有好处;三是核电建设高峰过去后,核电企业对供应商将由订单拉动转为利润输送,可以减少装备制造业受到的市场冲击,而核电企业则为投运后的利润找到了投资空间。不难看出,如此一来核电企业和装备制造业都将步入持续健康发展的轨道,而且形成相互促进的良性循环。
       为了确保持股计划的成功,核电企业对供应商的持股应注意几个要点:
       1)对每个供应商的持股比重最好控制在5%~10%左右,以抑关联交易之弊;
       2)购股资金指定用于供应商企业的技术改造和产品开发;
       3)在作出持股决策前,核电企业进行产业分析和市场开拓研究,确定这种股权投资能带来适当的回报;
       4)相互持股不搞捆绑操作,即核电企业对供应商的持股和转让项目股权是分开谈判的,两者没有必然的联系。
        仔细分析不难发现,相互持股计划主要适用于扶持核电的通用设备供应商,如泵、阀门、管道、风机、吊车、支架、热交换器、汽轮机、发电机、电机、仪表、变压器和其他电气设备等的供应商。而对于核电的专用设备供应商,如压力壳、堆内构件、蒸汽发生器、燃料组件等供应商,则适合采用主供应商计划来扶持。即核电企业除了通过相互持股来扶持装备制造业外,有计划地培养主供应商也是促进工业重组的方式,只是后者在性质上类似思路一,故而不展开讨论。
     所以,相互持股计划和主供应商计划都是核电企业扶持装备制造业的方式,前者主要针对核电的通用设备供应商,后者主要针对核电的专用设备供应商,两者是相互补充而不是矛盾的关系。当然,两个计划在实际操作中会有重叠,而且核电企业也可以对主供应商适当持股。
    可以看出,相互持股计划和主供应商计划在工程建设甚至之前就需要展开,这项工作宜由核电企业的集团公司、工程公司和运营公司共同组成战略规划组,在集团设计采购总部的支持下实施。需要强调的是,相互持股计划必须以企业和市场为主导,政府可以牵线支持,但不应该强行“拉郎配”。
 
总结:
    1、在核电大发展的形势下,核电企业的战略规划十分重要,这对于核电站的顺利接产、持续安全运营,以及工业系统的现代化改造都具有特殊意义;
    2、目前,国内企业通行的战略规划模式一般不适用于核电企业。核电运营企业适宜采用一种旨在持续改进的战略规划模式;
    3、旨在持续改进的战略规划主要由三根支柱组成,即培养企业自己的战略规划人员,建立长期的战略规划体制;建立员工参与管理的民主管理机制,并争取引入员工持股;与专业战略规划公司建立长期合作。
    4、引入民主管理机制是实现企业持续改进的核心和基础,对于核电站的安全运行甚为重要。员工持股可以建立员工的主人翁意识,激励员工参与民主管理,核电企业应该积极探讨员工持股的可能性;
    5、在群堆管理的模式下,拥有多个核电站的企业有必要成立由专家组成的运行安全委员会,以加强同业交流和运行安全方面的各种研究工作;
    6、核电的自律管理需求远远高于其他行业。核电企业不能仅满足于使自己的核电站良好运行,还应建立一套同业自律管理机制,使所有核电站都处于安全运行的状态;
    7、采取正确的运营模式对核电站的安全经济运行极为重要,模式不当可能既不安全也不经济,模式得当的话才能实现安全、经济运行的目标;
    8、一个国家的工业体系,可以分为上游、中游和下游三部分。上游是原料工业、中游是装备工业、下游是消费工业。三类工业的需求特性各不相同,如果其间存在产权纽带的断裂,则运行若干年后容易出现产业结构问题,使装备制造业陷入衰退,进而影响整个工业体系的现代化,今天的中国就存在这个突出问题;
    9、笔者判断,我国的装备制造业在未来5 年可能持续衰退,估计最早2013年左右才能达到底部,其复苏将晚于消费。2010年后我国核电、水电、风电可能高速增长,但是不足以拉动电力设备制造业走出冬天;
    10、工业重组的主要思路一是发展汽车、航空、船舶这三大工业引擎工业,二是通过大规模发展核电带动。目前,中国沿第一种思路的操作存在一些障碍,第二种思路的操作则有赖于核电企业的战略规划;
    11、相互持股计划和主供应商计划都是核电企业扶持装备制造业的方式,前者主要适用核电的通用设备供应商,后者主要适用核电的专用设备供应商,两种计划是相互补充而不是矛盾的关系;
    12、为了确保持股计划的成功,核电企业对供应商的持股应注意一些要点,如持股比重最好控制在5%~10%左右;购股资金指定用于供应商企业的技术改造和产品开发;事前进行产业分析和市场开拓研究;相互持股不搞捆绑操作等。
 
 
参考资料:
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