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目标管理MBO,危害中国的洋垃圾
作者:龙东飞    发布:2005-11-10    阅读:1332次   
 目标管理MBO,危害中国的洋垃圾
 
    一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责
 
    1戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量
瑞法尔·阿克雅(Rafael Aguayo)在他的《戴明博士(Dr. Deming)》一书中写道:
“彼得·德鲁克(Peter Drucker),著名的管理学者,管理咨询专家,十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为:‘目标管理(MBO – Management By Objective)’。
    其他一些管理学者,那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们,也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁,使美国的经理们舒适满意地感到:目标管理、绩效考核是必要的,会使员工们更好更努力的工作,进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是,戴明在1980年代十分明确的告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家。”
 
    2.彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
    彼得·斯科尔特斯(Peter R. Scholtes)在他的《戴明领导手册(The Leader’s Handbooks)》一书中写道:“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿,’老板这么说,‘现在你要负责将它们实现。’
    这样一点都不费脑筋。它不叫领导力,而只表示不想用心思考,并且放弃领导。”在彼得·斯科尔特斯看来:
    (1)绩效考核行不通。
    目前还没有有效的研究证实,某组织实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗?根据蒂莫西·谢尔哈特(Timothy Schellhardt)在《华尔街日报》(1996年11约9日)的报告:九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯(Peter Scholtes)怀疑实际上比这更糟。
    (2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。
    绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审之关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,有时候,员工必须面对主管期望与团队期望相冲突,从而必须有所选择的窘境,究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落。
    (3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。
    尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进,然而却长流于评定及判断,反而少于改进有关,多沦为对受评者个人的掌握,而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
    绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上。改进有两种不同的方法,一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法,另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法,绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式,它其实鼓励表面化,鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差,绝大多数问题是由系统本身引起的事实,从而失去了不断改进系统和过程的机会。
 
    3.日本(戴明)式和美国(目标)式管理在1980年代已决出了胜负
    1940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学(SPC – Statistical Process Control)。
    1950年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理(MBO – Management by Objectives)绩效考核(Performance Appraisal)。戴明给日本产业领袖授课,日本开始进行全面质量控制(TQC – Total Quality Control),日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖)。
    1960-1970年代,美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。
    1980年代,在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省,NBC纪录片《日本能,为和美国不能?》使戴明在美国一夜成名,美国产业界普遍认为:“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理(TQM – Total Quality Management),美国设立鲍丁格奖(美国最高质量管理奖),开始批评并放弃目标管理。
1990年代,日本经济萧条。目标管理在美国消失,美国产业仍重视质量管理,强调领导力企业文化,以及从丰田管理体系(Toyota System)改进而来的精益化制造/工程管理(Lean Manufacturing / Engineering),美国工业重新站了起来。
 
    二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗?
 
    11980年代美国银行目标管理的结果
    美国银行(Bank of America)曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西:大批的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额,而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作,随后再加10%的目标要求,如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
 
    21980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果
    纽约交通警察局(NYTPD – New York Transportation Police Department)有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件,无辜的人被指控犯有重罪,其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任,这4个警察全部被停职,并接受审查。奇怪的是,调查结果显示:这4个警察是该分局表现最佳的警察,原来这个分局实行的是目标管理法,警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量,尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子,乘机滥用权力,一举两得,用非法残忍的手段迫害少数族裔,还得到了分局的认可奖赏,但他们对社会和警察局造成了巨大的损害,民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心,抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
 
    31980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰
    美国国际电话电信公司(ITT),前首席执行官、总裁海洛德·吉尼恩(Harold Geneen)在他的一本名叫《管理(Management)》书中写道:“一个3句话的企业管理课程:你看书是从开头开始看,你管理一个企业正好相反,先从结局开始,然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理(Backward management)”的东西。
    吉尼恩是财务教育工作背景,他最重视的是财务结果,他认为管理是简单和直接的,他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标,不断升高生产销售目标,不断要求减少开支,每个人必须完成或超过自己的定额指标,优胜者奖,落后者罚,老完不成指标者就走人。
当吉尼恩成为ITT总裁后不久,财务报告显示利润持续增加,公司股票升值快速,投资分析师认为 ITT是一个经营很好的公司,加以推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司,使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力,ITT借此增加了每股盈利,因而增加了股票价值。如此效仿,ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术 – 目标管理”,使ITT的股票进一步升值。
    在1961年,吉尼恩掌管ITT两年时,ITT销售额是7.566亿美元,盈利0.29亿美元,在1977年,吉尼恩下台时,ITT销售额是167亿美元,盈利5.62亿美元,吉尼恩掌管ITT的16年中,ITT在80个国家兼并了350个公司,顶峰时是美国500强第九名。
    随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题,ITT就开始出售这些问题分公司, 法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司,很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。
    ITT的问题是质量,ITT电话系统不工作,产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时,没有人曾指责ITT的质量问题,当质量问题成为有目共睹的事实时,ITT失去了它所有的魅力,但质量是硬道理,客户是公司存在的基础,吉尼恩 16年的目标管理实现了,也正是他为ITT挖好了坟墓。
    在60-70年代,ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人,包括许多投资人,整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理,数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官,希望他们带来ITT的管理模式,ITT管理模式被称为成功管理的榜样。
有一个没有被愚弄得人就是戴明,还有那些正听戴明讲课,并忠实实施的日本人。
 
    42002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果
    在2001年,北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧,就制定了非常强烈的奖罚激励制度,公司从上到下层层实行目标管理,要求必须按时完工,所有人在强大的压力下,日夜加班加点,总算按时完成了这栋大楼的建设,成功的实现了公司制定的目标管理计划,成了公司成功目标管理的典范。
    但是好景不长,半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米,楼体出现了大量裂缝,经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上,在目标管理的期限内,他们根本不可能用常规施工方法完成地基,再加上冬季施工,所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病,成了公司难以启齿的败笔,购买了这栋楼房屋的住户,心里更不是滋味,以各种方式表达他们的愤怒,公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件,事情还远远未了。
    以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的,数字目标往往不能反应公司最主要的东西,而且很难制定合理准确的目标,如果制定的目标超过了系统的能力,要强制人们实现该目标,正如戴明所说的:“人们在设法实现目标时,就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。
 
    三、目标管理绩效考核(控制管理)错在何处?
 
    1.目标管理的实质是反向式控制管理
    大多数的反向式管理(Backward management)就是从利润开始,反向推导获利润的方法,先从结局开始,然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误,就是利润是过去行动的结果,而过去发生的事是无法改变的,所谓的管理就是从结果找原因,消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的,如果错误地消减掉其中一项10美元的开支,很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如:消减一项以前一直在进行的安全培训,以后出了安全事故的代价是多大?
    在目标管理看来,利润是由财务来反映的,例如:收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的,只要消除原因,就会消除开支。但在现实生活中,一个原因可能是由许多东西产生的,而这个原因又影响其它的开支和收入,何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的,质量和创新在哪?次品到达客户手里后,公司要付出的成本?有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品?产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办?如果抓不住问题的核心——质量,其它的努力将会是徒劳的。
一个简单的逻辑,“如果A发生,B就会跟随”会发生;反过来,“如果B发生,A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量(A)和利润(B)的逻辑关系。
    目标管理绩效考核或称之为控制管理,给每个人定额目标,限期完工,对每个施加压力,恐惧被作为普遍的工具,质量早就被忘记了,人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制,就不会有不断改进和创新,也不会作出真正的贡献,创造力和生产效率就消失了,人们努力去达到他们的工作定额绩效目标,并不关心自己的工作对公司的效果。
 
    2.单纯追求利润目标,靠帐面数字管理企业
    在美国,那些用账面数字管理企业的经理被称为:“只看表面数字的经理(VNO Manager – Visible Number Only Manager)”。
制定高额利润指标,利润等于收入减掉开支,人为地增加利润,增加收入,减少开支,成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时,这种经理为了实现高利润的目标,很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员,改用便宜低质量的供应商,质量不可避免地将会下降,随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法,事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。
    这种经理不明白质量和利润的关系,他们是在建立空中楼阁,是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益,个人利益和政绩,这样的经理可以把公司账面利润,在他的任期内增加几个百分点,因此而获得提升或个人经济利益,如果重用这样的人,将会毁掉整个公司。
    数字只代表过去,数字还可以作假,这种账面数字为本的公司,表面利润可能看起来很好,在股市上可以短期欺骗一些股民投资者,但是在市场上,根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争,因为客户需要的是高质量的产品和服务,并不会去注意公司的利润,而客户是一个公司存在的基础,客户是骗不了的。
 
    3.制定高额利润或绩效目标,靠奖罚管理企业
    这种经理相信,一个公司最重要的是人,听起来好象不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没有问题了,公司的问题是由于员工不用心工作,或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献,工作的更努力一些,公司的问题就解决了。
这种经理相信,目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作,因而可提高生产率和利润。他门认为:个人实现目标表现出色,公司就会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现加起来等于公司的表现。
    听起来有理,但是错了,如果每个人都110%的在努力工作,而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标,为了达到目标或由于压力,有些人就会不择手段,以公司的长期利益为代价。例如:销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务,这个销售人员可能会超额完成年度销售目标,得到了大笔奖金,但是,公司服务开支就会增加,若不提供这些额外服务,客户对公司的不满将会激增,忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假,做表面文章欺骗上级,有些人会采用非法手段去实现目标,这些行为都会毒化企业文化,这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升,如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。
那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人,事实上也不可能完成目标的人受到了处罚。这就会进一步破坏团队精神,毒化企业文化。
    这些经理不明白系统决定了94%的结果,而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民,他的小麦亩产量不会增加一倍,如果你非要他亩产增加一倍,他就只好想别的办法“增产”了。
    这些经理经常会说:“我雇你是要结果,不是要借口”;“我不管你怎么做,我只要结果”。
 
    4.定额违反客观规律损害公司利益  
 员工为了能更容易地获得高绩效,自下而上制定的定额往往过低,目标制定太低没有意义,而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高,希望得到超过系统能力的结果,不但是不可能的,而且会产生破坏性的后果。
 工厂经常把平均产量作为工人的定额,完不成定额的人每天都在忙乱中努力完成定额,质量就会受损。速度快的工人也不舒服,超额会损害同事,也会升高工厂定额,这些会使他有意降低工作量。而且,只关心定额不关心质量,上下工序之间,或不同零件之间,工人合作精神受到损害,会出现相互推卸责任,不配合,或认为经理对自己分配工作不公平。是这个系统让工人们变成了这样,工人们没有了工作的动力,定额最糟糕的是,改进的前景消失了。定额是一个阻挡改进质量和生产力的巨石
  世界上一切事物都是在变化中,人与人之间,或事物与事物之间有差别是一个客观事实。假如一个公司的月平均销售额是100,000元,假如计算出的下限是85,000元,上限是115,000元,如果简单地认为销售额低于平均数100,000元的这些销售人员工作差,是不懂统计客观规律,这结果很大程度是由系统决定的,惩罚这些销售人员是错误的,每月公司都有一半充满无奈和怨气的失败者。如果有一个人销售额接近下限,马上作结论说:这个人是最差的销售人员为时过早,经调查发现,也许这个销售人员的负责区域内,有了一家新竞争对手存在,无论换谁在这个区域工作,业绩都会超常的差。
 戴明说:“取消所有的工作定额是必要的。”一个有诚信和领导力企业文化的公司,员工充满了内在的工作热情的公司,那定额事实上就没有用,你只能得到系统给你的结果。  
 
 四.放弃目标管理绩效考核,建立领导力企业文化  
 
    1.中国需要戴明管理不是目标管理
 企业是一个为实现目标组织起来的系统,就像一辆汽车,其发动机和传动系统决定了它的速度,要想提高最高速度,只有改进系统,而奖罚驾驶员只会损坏汽车,这就是为什么要放弃目标管理的原因。
 正如不能准确预测股市升降,同样也就无法制定准确的目标,如用这个不能反映实际情况变化的目标往回压,实行反向强制管理,人们为应对不可能实现的目标时,就会作假撒谎,就会有“移山”的能力。如果实行目标绩效考核,那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
 目标管理、目标、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确,不能表示公司最重要的东西,制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的:“我们被自己最大的努力毁掉了。”
 要区分开制定目标和目标管理,这是两个完全不同的概念,可以制定任何目标,但制定目标要尽量科学准确,还要认识到目标的不确定性,目标事实上要有可调整性,要制定短期具体的目标,例如:年度目标,目标还要与长期的愿景相一致。
 传统的目标管理以该目标为基准,实行反向管理组织人员和资源,用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念,提高或延伸目标,组织团队和资源,支持和激励人们发挥最大内在能量,带领团队向目标冲击,目标是十但能做到八就是英雄。
    按照戴明的建议放弃目标管理绩效考核,那用什么来代替它呢?答案就在于要建立企业核心价值下的领导力企业文化,要获得员工人心(控制管理做不到这一点),要不断改进产品和系统(质量建立在整个系统之中),以有竞争力(低成本)的质量(超过客户期望的产品和服务质量)取胜的管理思想。
 
    2.中国企业要改变对待人的方式态度
 定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核,控制管理,这些东西事实上就是控制,这些也是制造恐惧的源泉。如果这些都被取消了,不控制工人,那我们经理怎么能使工人诚实并让他最大限度的工作呢?
 这个问题本身事实上已经回答了该问题,那就是人们是天生不可信任的,并且一有机会就会损人利己,也就意味着所有的问题都是由于员工们不做他们该做得的事引起的。
 如果你不能信任你的工人们,不信任你的经理们,那你已经用绳子套住了你的脖子,事实上他们是公司最有价值的财产,没有他们,公司什么都没有,不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。
问题的关键是要改变对待人的方式和态度。这对很多中国企业家来说,不是一件会同意或愿意接受的理念。中国一个著名民营企业家曾对我说:“这是一个有蛋才会有鸡,还是一个有鸡才会有蛋的问题。”在他看来,员工只要尽职尽责,诚实可靠,公司自然不会亏待他们,当然也会信任他们。现在的问题是,在现有的公司文化和管理方法之下,员工相信公司信任他们吗?他们信任管理层吗?他们改变对公司的态度,会对公司文化和管理方法有任何影响吗?答案是否定的,因为只有管理层才有责任和权力改变公司的文化和管理方法,才能改变对待人们的方式和态度。
 
摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实践》龙东飞编著  
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